Cummins'in uzun süreli yönetim kurulu üyelerinden biri bir gün şunu söylemiş: "Her şirketin bir kültürü var, ister farkında olsunlar ister olmasınlar. Ama kasıtlı bir kültürü olan şirket sayısı son derece az."
Bu cümleyi Cummins'in İnsan Kaynakları Direktörü Marvin Boakye, MIT Sloan Management Review ile yaptığı röportajda aktarıyor. Ve hemen ardından ekliyor: Cummins tam da bu ikinci kategoriye giriyor.
Yüz yılı aşkın geçmişi olan, Fortune 500'ün ilk 150'sinde yer alan, 75.000 çalışana sahip küresel bir sanayi şirketi için bu iddia güçlü. Ama veriler destekliyor: Cummins, 39 büyük sanayi şirketi arasında çalışan kültür ve değer puanlarında birinci. Son beş yılda yatırım getirisinde rakiplerini belirgin biçimde geride bırakıyor.
Peki kasıtlı kültür ne anlama geliyor? Ve bir organizasyon bunu nasıl inşa ediyor?
Kültür Bir Sonuç Değil, Bir Tercih
Kurumsal kültür çoğu zaman yanlış çerçeveleniyor. Şirketler kültürü genellikle bir sonuç olarak ele alıyor: "Biz iyi insanları işe alırsak, iyi süreçler kurarsak, kültür de kendiliğinden oluşur." Bu yaklaşım kısmen doğru. Ama yalnızca kısmen.
Boakye'nin vurguladığı şey şu: kültür boşlukta oluşmaz, ama aynı şekilde kendi kendine doğru yönde gelişmez de. Kasıtsız kültür çoğunlukla organizasyondaki en güçlü davranışları yansıtır. Bu davranışlar iyi değerleri temsil ediyorsa şansınıza. Etmiyorsa, onları değiştirmek için kasıtlı bir müdahale gerekiyor.
Boakye'nin tanımladığı "kasıtlı kültür" şu sorularla başlıyor: Hangi değerlerin organizasyonumuzun birer parçası olmasını istiyoruz? Bu değerler pratikte nasıl davranışlara dönüşüyor? Ve bu davranışları nasıl ölçüyor, nasıl ödüllendiriyoruz?
Bu sorular basit görünüyor. Ama yanıtlarını veren şirket sayısı, soruyu soran şirket sayısından çok daha az.
Strateji ve Kültür: Aynı Madalyonun İki Yüzü
Cummins'in kültür anlayışının temel taşı şu: kültür iş stratejisinden bağımsız bir alan değil, stratejinin bizzat kendisi.
"Kültürümüzün iş stratejimiz için stratejik bir farklılaştırıcı olduğuna güçlü biçimde inanıyoruz," diyor Boakye. Bu inanç Cummins'te soyut bir değerler beyanından öte, somut bir rekabet kaldıracı olarak ele alınıyor.
Örnek vermek gerekirse: mühendislik ağırlıklı sektörler yetenekli çalışan çekmekte ciddi güçlük çekiyor. Cummins üst yönetim ekibinin yaklaşık yüzde 43'ü kadın. ABD liderlik kadrosunun yüzde 30'u Siyah veya Latin kökenli. Bu rakamlar bir toplumsal sorumluluk raporunun istatistikleri değil. Bunlar yeteneği çeken ve tutan bir kültürün somut göstergeleri.
Boakye bunu şöyle açıklıyor: "Adaylar bize 'Raporunuzu okudum ve bu yüzden sizinle konuşmaya karar verdim' diyor. Bu gerçekten önemli. İnsanlar bu kararları verirken kültüre bakıyor."
Buradaki mekanizma doğrusal: çeşitli bakış açıları daha fazla fikir üretiyor, daha fazla fikir daha fazla inovasyon üretiyor, inovasyon ise rekabet avantajına dönüşüyor. Kültür bu zincirin başında duruyor.
Beş Pratik: Kasıtlı Kültürü İnşa Etmek
Boakye'nin röportajı iyi niyetten öte, uygulanabilir beş pratik üzerine kurulu. Bu pratikler Cummins'in onlarca yıllık kültür inşası deneyiminden damıtılmış.
1. Kültürü Stratejik Bir Zorunluluk Olarak Konumlandırın
İlk ve en temel adım, kültürü "nice to have" alanından çıkarıp iş stratejisinin merkezine taşımak. Bu kavramsal bir değişim olduğu kadar pratik bir değişim de gerektiriyor.
Pek çok organizasyonda kültür insan kaynakları departmanının sorumluluğunda değerlendirilen bir alan. İK kültür programları tasarlıyor, değerleri duvarlara yazıyor, yıllık çalışan memnuniyeti anketleri yapıyor. Liderler bu çalışmaları destekliyor ama "asıl iş"ten ayrı bir şey olarak görüyor.
Cummins'te bu ayrım yok. Kültür tartışmaları strateji tartışmalarıyla aynı odada, aynı masada yapılıyor. Bir iş kararının kültürel sonuçlarını sormak; bir kültür sorununu iş performansı açısından ele almak, norm.
2. Üst Yönetimin Taahhüdünü Davranışla Gösterin
Cummins'te kültüre verilen taahhüt kuşaklar boyu sürüyor. Boakye 1960'lara gidiyor. O dönemde şirketin yönetim kurulu başkanı J. Irwin Miller, aynı zamanda Ulusal Kiliseler Konseyi'ne liderlik ediyor ve Martin Luther King Jr. ile birlikte Washington Yürüyüşü'nü organize ediyor. 1964 Medeni Haklar Yasası için lobi yapıyor.
Miller eşitsizliğe hem şirket içinde hem de daha geniş ölçekte nasıl yaklaşılacağını belirleyen bir ton kurmuş. Ama bu miras Miller'la sona ermemiş. "Sonraki liderler farklı yaklaşımlar getirdiler; ama hepsi bu çalışmayı kasıtlı yapmayı seçti," diyor Boakye.
Bu süreklilik tesadüf değil. Cummins'in mevcut CEO'su Jennifer Rumsey şunu açıkça ifade ediyor: "Bu iştir, ekip. Bunu net yapalım. Buna zaman ayıramazsanız, başarılı ve farklılaşmış bir şirket olmanın gerektirdiği işi yapmıyorsunuz demektir."
Bu cümle kritik. Çünkü liderlik gelişimi veya kültür çalışmalarının "asıl iş"in yanına eklenen bir yan faaliyet olarak değil, işin ta kendisi olarak tanımlanmasını sağlıyor.
3. Kültürel Uyumsuzluğu Görün ve Adresleyin
Güçlü bir kültürün herkes için uygun olmadığını kabul etmek, o kültürü güçlü tutmanın bir parçası. Boakye bunu açıkça söylüyor: "Bu tür bir kültür herkes için değil. İnsanlara gönüllü olarak ayrılma imkânı vermek istiyoruz."
Cummins'te bu hem pozitif hem de negatif yönde çalışıyor. Bazı çalışanlar gelişim programları sırasında bu kültürün kendilerine göre olmadığını fark edip ayrılıyor. Bu bir başarısızlık olarak değil, kültürel bir başarı olarak değerlendiriliyor. Çünkü yanlış eşleşmelerin erken fark edilmesi organizasyona da bireye de uzun vadede daha iyi hizmet ediyor.
Öte yandan organizasyon da uyumsuzluğu beklemeden adresliyor. Boakye'nin vurgusu şu: "Bu durumların büyük çoğunluğunda sorun sonuç üretme kapasitesi değil. Sorun, bu sonuçlara nasıl ulaştıkları." Yani performans değerlendirmeleri yalnızca ne yapıldığına değil, nasıl yapıldığına bakıyor.
Bu ayrım önemli. Kurumsal kültürün gerçek sınavı stres altında yaşanıyor. Baskı altında insanlar nasıl davranıyor? Hız ve kolaylık için değerleri geçiyor mu? Cummins bu soruları salt etik birer soru olarak değil, performans sorusu olarak ele alıyor.
4. Değerleri Liderlik Davranışlarına Dönüştürün
Değerleri duvara yazmak kolay. Değerlerin günlük davranışlara nasıl yansıyacağını tanımlamak ve bunu sürekli pekiştirmek bambaşka bir disiplin gerektiriyor.
Cummins'te bu dönüşüm için üç temel unsur var diyor Boakye: net bir felsefe, liderlerin bu konuya zaman ayırmasına dair net bir beklenti ve en kritik olanı, bunun bir ek faaliyet değil işin kendisi olarak konumlandırılması.
Pratikte bu şu anlama geliyor: Cummins'te lider olmanın en belirgin beklentilerinden biri ekibin gelişimine ciddi zaman ayırmak. Bu sadece hedef koyma ve performans değerlendirme değil. İnsanların başarılı olabileceği bir ortam yaratmak, yani psikolojik güvenlik, netlik ve kaynak sağlamak da bu beklentinin parçası.
Davranışları değerlere bağlamak için sürekli bir çeviri çabası gerekiyor. "Çalışanlara önem veriyoruz" değeri soyut kalıyor. "Her lider haftada en az bir birebir görüşme yapıyor ve bu görüşmelerde çalışanın kariyer hedeflerini aktif olarak tartışıyor" davranışı somut. Cummins ikincisine odaklanıyor.
5. Özü Koruyun, Davranışları Evriltin
Boakye'nin en nüanslı bulgusu bu. Kültürü kasıtlı olarak inşa etmek, onu değişmez hale getirmek demek değil. Tam tersine, neyin sabit kalması neyin evrilmesi gerektiğini sürekli ayırt etmek demek.
Cummins'in çekirdek değerleri arasında dürüstlük ve insana önem vermek var. Boakye bu ikisinin evrensel olduğunu düşünüyor. "Dürüstlük kavramı kültürden bağımsız olarak sabit kalıyor. Kendinize ve çevrenizdekilere özen gösterme kavramı da öyle."
Ama bazı değerlerin pratiğe dönüşme biçimi değişmek zorunda. Cummins'in 2050 karbon nötr hedefi örneği burada devreye giriyor. Şirketin güçlü bir işbirliği kültürü var ve bu kültürde karar almak oldukça katılımcı bir süreç. Ama bu süreç beraberinde bir yavaşlık üretiyor: herkes "hayır" deme hakkına sahip hissedince kararlar tıkanıyor.
"Bir değişim programı sürdürmek için bu hıza sahip olamazsınız," diyor Boakye. Cummins bu nedenle üst yönetim düzeyinde işbirliği değerini korurken karar hızını artıracak yeni davranış normları geliştirdi. Bu normları önce liderlik ekibinde test etti. Ardından organizasyona yaymaya başladı.
Bu süreç kültür değişikliği değil, kültür olgunlaşması. Hangi değerin hangi davranışla hayat bulduğunu güncellemek, o değerden taviz vermek değil.
Kültürel Uyum Bir Seçim Kriteri
Cummins örneğinin en sert dersi işe alım ve terfi kararlarıyla ilgili. Organizasyon ne kadar güçlü bir kültür inşa ederse etsin, bu kültürü taşımayan insanları sistematik olarak seçiyorsa inşa ettiği şeyi kendi eliyle aşındırıyor.
Bu gerçeği söylemek kolay. Yaşamak zor. Çünkü terfi kararlarında çoğu organizasyon kısa vadeli sonuçlara odaklanıyor. "Bu kişi rakamları getirdi, terfi etmeli." Ama Cummins'in sorusu farklı: "Bu kişi rakamları nasıl getirdi? Ve bu 'nasıl' organizasyonun uzun vadeli kapasitesini artırıyor mu, yoksa aşındırıyor mu?"
Boakye'nin "sonuç değil, yol" vurgusu burada kilit önem taşıyor. Sonucu elde etmek için değerlere aykırı davranan biri organizasyona kısa vadede katkı yaparken uzun vadede kültürel bir maliyet oluşturuyor. Bu maliyet görünmez, ölçülmez, ama birikir.
Bu Kurumsal Dönüşüm Açısından Ne Anlama Geliyor?
Dönüşüm projelerinde en sık karşılaştığımız paradokslardan biri şu: teknik çözüm hazır, metodoloji doğru, araçlar yerinde. Ama değişim tutmuyor.
Sebebi çoğunlukla kültür. Daha doğrusu, kültürün değişim programından önce ve bağımsız olarak ele alınmamış olması.
Cummins'in dersi şu: kültür dönüşümün bir çıktısı değil, ön koşulu. Organizasyon kasıtlı bir kültür inşa etmeden dijital dönüşüm, çevik dönüşüm ya da yapay zeka entegrasyonu sürdürülebilir sonuçlar vermiyor. Çünkü bu dönüşümlerin hepsi insanların davranışlarını değiştirmeyi gerektiriyor. Ve davranışlar kültür olmadan değişmiyor.
Boakye'nin çizdiği çerçeve bu bağlamda net bir yol gösteriyor. Kültür çalışması bir etkinlik değil, süregelen bir pratik. Değerler birer poster değil, ölçülmesi gereken davranış standartları. Liderlik gelişimi bir ek faaliyet değil, işin kendisi.
Bu üç cümleyi gerçekten benimseyen organizasyonlar hem daha iyi yetenek çekiyor hem daha güçlü performans üretiyor hem de değişim programlarını daha uzun süre ayakta tutuyor.
"Kültür çalışmasına zamanınız yoksa, şirketi farklı ve başarılı kılacak işi yapmıyorsunuz demektir."
Sonuç
Cummins'in hikayesi birkaç açıdan dikkat çekici. Yüz yılı aşkın geçmişi ve ağır sanayi odağıyla bu şirket, kültür konusunda teknoloji şirketleri ya da yeni nesil organizasyonlarla ilişkilendirilen sonuçlara ulaşmış. Bu tesadüf değil.
Kasıtlı kültür inşası on yıllara yayılan bir çalışma. Boakye'nin anlattıkları 1960'lardan bugüne uzanan bir süreklilikle anlam kazanıyor. Her nesil liderlik kültüre katkı yapmış, onu geliştirmiş ve devretmiş.
Bu perspektif dönüşüm çalışmalarına bakışı kökten değiştiriyor. Kültür bir proje değil. Hızlı sonuç alınacak bir inisiyatif değil. Organizasyonun her kararında, her terfi seçiminde, her liderlik davranışında birikip şekillenen uzun bir yatırım.
Ve bu yatırımın getirisi, Cummins'in beş yıllık rekabet üstünlüğü verilerinin gösterdiği gibi, somut ve ölçülebilir.
Bu yazı, Marvin Boakye ile gerçekleştirilen "How to Make Culture a Strategic Imperative" başlıklı röportajdan (MIT Sloan Management Review) ilham alınarak yazılmıştır. Röportajdaki argümanlar Projera Consulting perspektifinden kurumsal dönüşüm bağlamında yorumlanmıştır.